中小企业是国民经济与社会持续健康发展的主力军。目前，我国中小企业数量超越4000万家，占企业总数90%以上，是市场主体中数量最大、最具活力的企业群体。从制造业看，自“制造强国战略”实施以来，制造业正由“三低一弱”走向 “三高一强”，其中技术创新是发展关键。
中小企业作为制造业产业链中的重要参与者，对市场需求反应灵敏、适应需求来做创新的愿望强烈，是创新的主力军和重要源泉，国家工信部多个方面数据显示，占全国企业总数99%的中小企业贡献了约65%的发明专利、75%的企业创新和80%以上的新技术新产品研究开发。尤其是在构建“国内国际双循环”发展格局中，中小企业在解决各类“卡脖子”的产业环节中的作用进一步凸显。
很多企业虽体量小，但在细致划分领域技术尖端，在产业链中举足轻重，畅通国民经济循环。扶持专精特新中小企业、提升科学技术创新能力，是服务“双循环” 格局的重要举措。
通过研究各行业近百家专精特新企业和专精特新上市公司战略，发现其具有以下特点。
首先很重要的一点是：专精特新企业一方面不断横向拓宽产品与客户体验的相关多元化应用场景，而另一方面则持续纵向深挖技术与品牌“护城河”。这一横一纵形成“倒‘T’形发展战略”。
不同于德国“隐形冠军”企业当中60%以上都是toB制造类企业，聚焦细分市场的高端领域，中国专精特新企业同质化情况相对较高，竞争优势区分程度尚不明显，所以其“护城河” 的打造是目前企业战略转型的重中之重。这不局限于中国专精特新企业，是对中国所有企业几乎都是如此，而且更为迫切，因为中国大多数企业还达不到专精特新企业标准中“在各自行业处于领头羊的有利竞争地位的情况”。中国专精特新企业大多数是在过去几十年中借助巨大内需市场崛起的，其核心优势也主要是以成本与对本土市场深度把握。
此外，中国专精特新企业大多数从产业低端起步，其爆发式发展的关键战略主要是下游市场导向与模仿西方发达企业的发展模式。例如在轨道交通领域，中国中车是全球66%的轨道交通产品供应商，个别零部件合作商甚至只有中车一个客户，其生产的某种高铁零部件仅靠中车采购就能使该产品在全球市场中占40%以上份额，因而使其成为“专业化”企业。对这类企业如何巩固既有优势，保持低成本，让自己的产品更具价格优势，同时持续维护好与大客户的关系，是其深挖“护城河”的根本。
此外，中国专精特新企业虽然在专业深耕的基础上做了一定程度的跨界拓展，但和德国“隐形冠军”相比，其应用场景还不够多元广阔。因此，中国专精特新企业需要考虑在过去专注某一领域取得较大市场份额和一定技术突破之后，积极努力开展相关市场拓展，将业务延伸至周边更多领域，尤其是围绕其核心技术的拳头产品的全新应用场景。
如德国著名 “隐形冠军”企业克恩·里伯斯生产的弹簧产品，不仅用于汽车安全带，还用于家电、电工工具、高铁接触网等众多应用场景；舍弗勒所生产的轴承广泛应用于汽车、高铁、风电、机床、轮船等众多产业。可以说，德国“隐形冠军”企业发展历史中拓展某项技术的多元应用场景的例子比比皆是，包括众多原有军工技术在民用领域的广泛应用（如激光唱片、GPS导航等）。总之，中国专精特新企业与德国“隐形冠军”相比，既有一定的差距，也有自己的发展特点。
从市场上较为成功的专精特新企业战略发展模式可以看出，这些企业确实紧扣“专业化、精细化、特色化、新颖化”的发展要义。
以舜宇光学为例，这家企业位于浙江宁波余姚，成立之初，舜宇光学只是生产普通光学镜头，如照相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等传统玻璃镜头。而后，舜宇光学逐渐扩展到特殊光学镜头，如手机镜头、车载镜头、安防镜头、机器人镜头、VR/AR镜头、工业检测镜头、医疗设备镜头等新兴树脂光学镜头领域。它始终聚焦在镜头领域深耕，只是把镜头技术的具体市场应用拓展到了广阔的多元场景。目前，舜宇光学年销售额规模已超460亿元，其中期目标是要成为千亿级企业，因此，舜宇光学应该被看作一家单项冠军企业，因在中国，单一品类产品销售规模能达到如此之大的并不多。我们将之概括总结为“核心能力专精，多元化应用特新”，即“倒T形发展战略”的雏形。从这个角度来看，专精特新企业成功的关键不在于规模大小，也不在于是否“隐形”，而是在于是否 “专、精、特、新”，同时是否能够不断拓宽产品与客户体验的相关应用场景。
特别需指出的是，舜宇光学总体战略是充当“名主角”的“名配角”，为大型系统集成商提供核心零配件，而不是隐身无名的一般配角。所以我们专精特新企业不在乎是否“隐形”，更重要的是有名有实。
再举一位于“五基”高端领域的专精特新企业例子——汇川技术，汇川技术是从电梯电机变频器这一产品创新开始起家，进而涉及纺织电机变频器，此后择机进入伺服器的广泛应用领域，包括电动汽车、机器人、电液系统等，实现了业务的突飞猛进。表面看，汇川技术各条业务线彼此相关性不高，但深入分析发现其所有业务其实共享一个底层核心技术，即电机控制系统。因此汇川技术虽始终聚焦在一个细分领域深耕，进而把核心能力——电机控制技术的具体市场应用拓展到了更加广阔的多元场景，充分体现“核心能力专精，多元化应用特新”的特征，完全符合“倒T形发展战略” 的要求。
▲汇川技术自主研发的高压变频器荣获Intertek颁发的国内首张高压变频器“国际通行证”ETL证书（来源：汇川技术官网）
我国专精特新企业“倒T形发展战略”的核心特点是既注重专业深耕，又兼顾跨界拓展，因此取得深挖 “护城河”与广泛应对VUCA+情境多样性两者的有机平衡。前者以对单一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发，构建一种以纵深为维度的核心竞争力。我们称之为“纵向核心竞争力”，可用“高筑墙”作为比喻。后者则以资源能力与组织结构两大方面的敏捷灵活优势构建另一种横向维度的核心竞争力。我们称之为 “横向核心竞争力”，可用“广积粮”作为比喻。因此，“高筑墙”和“广积粮”成为构成“倒T形发展战略”的两大要素缺一不可。
最后，在VUCA+情境下，在高度与广度两种核心竞争力达到整体、动态的有机平衡才是最佳战略布局。对于专精特新企业，在细分市场成为领军企业过程中，“倒T形发展战略”具有特殊意义，尤其在聚焦本业与多元化运营两者平衡融合方面。这些企业的产品来源于核心技术专长，就像T形纵向（聚焦）的一竖，需要不断挖掘并提升关键核心技术的竞争力和生命力；其产品应用场景拓展就像T形横向（多元化）的一横，需要不断扩展和挖掘更加丰富的市场空间和需求。从底层逻辑角度来看，“专精”主要注重的眼前运营效率与路径依赖应用，而“特新”则更注重未来运营效果与路径突破。
特别需要指出，“倒T形发展战略”对于价值链上游的“五基”领域的专精特新企业更为有效：在上游核心技术方面聚焦深耕（“倒T形发展战略”的纵向），而在下游的具体应用市场场景方面开拓展开（“倒T形发展战略”的横向）。这就形成了我国专精特新企业成功之道的核心能力——在上游注重规模放大、在下游注重多元互补，因而获得双重优势。就是说，采用“倒T形发展战略”的专精特新企业往往同时兼有“聚焦”与“多元化”两者互补的双重竞争优势。
无论大企业小企业，成功的企业都应具备核心能力，那么中国成功的专精特新企业是如何聚焦专注于核心能力打造的？1998年，在“中国耐火材料之乡”——浙江长兴诞生了一家耐火材料企业，它凭借敏锐的市场洞察力，审时度势，前瞻布局，创新求变，通过二十余年的摸索和发展，从当地上百家耐火材料企业中脱颖而出，成为第一家在北交所上市的浙江耐火材料企业，其主导产品已在中国建材、海螺水泥、华润水泥、红狮水泥、天瑞集团等国内50多家大中型企业的800多条水泥生产线中广泛应用，它就是浙江锦诚新材料股份有限公司（以下简称“锦诚新材”）。为勇立潮头、引领未来，公司每年都将当年利润10%以上投入研发。巨额研发投入一是提升企业自身的装备；二是针对不同窑炉的工艺变化不断优化材料配置，进行产品升级换代。此外，锦诚新材将5G等信息技术融入生产管理中，大量智能化操作系统代替了70%的人工，有效地提升了产能，并对产品质量进行了严格的在线年，锦诚新材创新性提出耐火材料“一站式服务”，形成基础研究、工程设计、产品研发、智能化生产和专业化工程服务为一体的完整体系。除提供自身生产的耐火材料之外，还给用户提供相关耐火材料的选用、窑内各种材料的最优化配置等服务，通过整合行业资源为水泥企业提供一站式服务，最大限度满足用户全方位需求。
江苏恒神股份有限公司（以下简称“恒神股份”）是一家集碳纤维和复合材料设计、研发、生产、销售、技术应用服务为一体的专精特新企业，它沿袭了世界一流碳纤维企业的发展模式，是国内行业中唯一拥有从原丝、碳纤维、上浆剂、织物、树脂、预浸料到复合材料制品的全产业链企业。
由于碳纤维属于新兴领域，产业配套相对不成熟，它始终坚持“三全”定位（全高端化定位、全产业化模式、全系列化产品），打造“碳纤维—织物—预浸料—树脂—设计应用服务”的全产业链。在这过程中，恒神股份多次面临资金和技术攻关压力，为打破国外垄断，它坚定信念，一一克服，公司累计投入数亿元开展产品研发和产业化探索，最终在碳纤维产业中占据重要地位。上海和伍复合材料有限公司是一家专业从事石墨烯、石墨烯增强金属基复合材料等新材料研发的科技型企业，建有国内领先水平的焊接材料研发中心、石墨烯研发中心、石墨烯增强电接触材料研发中心等。经过几年研发投入，成功开发出单层石墨烯、纳米银离子石墨烯、石墨烯增强银基电接触功能复合材料等具有自主知识产权的系列产品。公司还联手上海交大研发出一种新型石墨烯改性触点材料，在全球电接触行业首次制备出高导电性、高延伸性、长寿命的银/碳系列铆钉产品，并建立了年产量50吨石墨烯增强银基电接触材料的示范线，填补了国内国际空白。
江苏恒立油缸公司（以下简称“恒立公司”）确立了“以非主流产品切入市场，以高质量赢得用户信赖，逐步向高端主流产品拓展”的发展策略，准确切入目标市场。该公司首先选择的突破点是为非主导产品6吨级小挖掘机配套的280千克压力多路阀，经市场认可后，又突破350千克压力多路阀的关键技术，从而打开通向业内公认的20吨级中型挖掘机升级的大门，实现为三一重工、徐工、柳工等龙头企业供货，并成功进入卡特彼勒、日本建机、神钢建机等欧美日系企业的全球供应链体系。2017年恒立公司的挖掘机配套产品销售额增长4倍，形势十分喜人。恒立公司坚持25年如一日深耕液压领域，跨越铸造工艺、研发设计、测试分析、品控管理四大门槛。现在，恒立公司又将此经验引向柱塞泵、控制阀等核心液压零部件的研制。经多年探索，公司解决了最为重要的高精密铸件质量问题，其产品性能达到并部分超过国际主流水平。恒立公司还高度重视试验检测，花巨资设计性能试验检测设备，以保障液压产品的质量和可靠性。
上海万泰汽车零部件有限公司（以下简称“万泰公司”）是专业从事汽车关键零部件研发生产的企业，其主要产品有汽车发动机下缸体、油底壳、转向器管柱支架、凸轮轴轴承盖、汽车空调汽缸体、汽缸盖等系列产品。万泰公司在成立之初就敏锐地发现，作为为整车厂配套的汽车零部件生产企业，只有了解汽车行业的技术发展趋势，了解整车厂的需求，不断开发创新新产品，才能跟上汽车产业快速发展的步伐。万泰公司通过与上汽通用公司协同研发汽车发动机关键零部件，不断提升公司的工艺技术水平，采用精密压铸、真空压铸等先进技术工艺，为整车厂提供铝合金零部件，逐步形成与整车同步开发的能力。为助力节能与新能源汽车产业的发展，万泰公司通过自主创新，形成了节能与新能源汽车零部件的自主核心技术。通过与整车厂协同创新，万泰公司缩小了我国自主品牌汽车零部件产品与外资企业产品在一致性和可靠性方面的差距，提高了自身的研发创造新兴事物的能力。
宁波慈溪市公牛集团二十多年来深耕电器插座行业，一心一意钻研产品和市场。2015年公牛集团销售总额达56亿元，在一个产品技术不高、行业体量不大的市场，它缔造了市场占有率全球第一的“公牛神线世纪90年代初，慈溪市做插座的作坊多如牛毛，但低劣产品充斥市场，用户口碑很差。1995年从公牛电器创办伊始，公司就把“做不坏的插座”作为口号。成立了课题组，专门研究产品的安全性和可靠性。随后，公司又陆续建立了产品设计中心、电子设计中心和工程工艺中心。
从2000年起，公牛集团开始关注国外市场。其出口策略是与欧美巨头飞利浦、罗朗格和贝尔金合作，学习对方的先进技术和管理模式。在2001年全国插座品牌监测活动中，公牛插座以超过20%的市场占有率夺取全国冠军。2003年公牛集团斥资1000万元建成国际最具权威性的安全实验与鉴定机构——经美国UL认证的高标准实验室，可以做防雷测试、升温测试等。在合作学习过程中，公牛集团自主创新能力不断加强。
随着新产品的不断推出，公牛品牌逐渐走向全球，销往美、德、法、日、韩等30多个国家和地区，大到插头、电线、外壳和开关，小到内部铜片甚至螺丝，每个插座都要经27道安全性设计和检测。公牛插座坚持走高质量、高价格的路线，虽价格较其他同类产品贵了一倍多，但使用安全，质量有保证，逐渐在消费者中树立了口碑，销量突飞猛涨。
慈溪市是全国有名的电器制造基地，机会和诱惑很多，常有人让公牛集团做各种投资。但董事长阮立平认为，“我们的力量只够做好一件事。我们只做一件事，但在这件事上要做强”。至于其他行业，他认为，“做不成领先者，还不如不做”。公牛插座经二十多年“修炼”，把小生意做出大局面。经不断推陈出新，公牛集团成了名副其实的行业领导者、独具一格的专精特新企业。
一般来说企业未来的发展有三个驱动因素：市场驱动、领导力驱动、创新驱动，专精特新企业也不例外。但相较而言，它们在锻造团队和培养人才方面更具特点。在大企业苦恼于组织建设时，我们发现专精特新企业在组织的凝聚力、战斗力方面却非常出色。传统意义上的商业智慧和实践，都比较提倡微观管理这个概念。具体来说，就是对员工进行不同层级的分类，接着让那些层级较高的员工对那些层级较低的员工进行日常事务和工作习惯的监视管理。
按理说，这种微观管理方式的确是能够提高工作效率、防止产出损失，并且完善任务各种分工和工作问责。但通过研究那些成功的专精特新企业发现，它们几乎都打破常规，按照一整套完全不同的机制来进行管理和运营。与严格控制和密切监管相比，自主选择和自治管理给员工带来更多积极影响。比如说提高他们在工作过程中的幸福指数，激发他们的工作热情和动力等，从而保证较高的产出效率。
首先，是工作时间。比如企业大多采用一种叫作Rowe（只问结果工作环境）的工作模式，为成员提供一种只问结果的工作环境，允许他们灵活安排自己的工作和休息时间。其次，是工作方式。企业给予成员足够的自由，让他们自己决定在工作过程中应该采用哪些技巧和方法，以最快的速度和最高的效率完成上级所交代的任务。最后，是工作伙伴和工作内容。
人力资源部门会根据岗位和工作需要，组建一支支气氛活跃、效率较高的小型团队。每个团队可以从每个星期的工作时间当中拨出10%来研究自己感兴趣的项目。这是一种鼓励创新的绝佳方式，更好地帮助这一些企业进行模式的创新和产品的创新。内在激励与外在激励相反，能够让员工发自内心地产生工作奋斗的热情和动力，而不是在上级领导的命令威胁下机械地工作。一是设立有挑战性的工作目标。二是创设合作与竞争的环境。在上述的创新小组、小型团队中打造帮助他人、友好合作和良性竞争的氛围，促进员工更加努力地工作。三是全面认可与赞赏。按照关键目标完成情况以团队为整体给予奖励，给员工提供诸多积极正面的反馈，不断激发他们的工作斗志。
在专精特新企业里，只要为组织作出贡献，组织就会给你认可和承认，给你相应回报。这种回报有可能是物质的，也可能是精神激励，也可能是晋升加薪，也可能是荣誉称号。从组织建设方面来讲，专精特新企业的组织建设成功之道很重要的一点是以任务为导向，基于信任的有效授权。充分信任人才，建立起了整个组织的信任承诺文化。一个是组织对人才充分信任，敢于给人才充分授权。充分授权本身就是充分信任人才的一种体现。
另外，每个人都能做出郑重的承诺：这项工作承担了我就要想尽办法干好。公平、公正的薪酬福利制度及绩效评估体系在强化员工认知型信任的同时，促使其产生情感型信任，从而采取更为积极的工作态度，打造了高绩效回报组织，使得组织承诺得以兑现。从人力资源体系建设来讲，很多成功的专精特新企业从一开始就认识到事业和人才相辅相成的关系，人才成就事业，事业造就人才。依据人才的成长发展规律，把人才放到工作中、任务中、目标中去培养和磨炼，将人才的成长规律、事业发展的需求和人才职业发展阶段这三个维度很好地统一起来。
差异化的本土人才战略是专精特新企业的特点。相较于大企业，专精特新中小企业在品牌、薪酬支付能力等方面肯定竞争力要弱一些，因此很多专精特新企业避开在一些重点区域、重点院校上跟大企业的直接竞争，会更多依靠本土的高校科研机构，在企业品牌宣传上，着重突出自身专精特新的特点，如小而美、小而专、小而精；文化环境好、工作自由度高、离家近、工作稳定等特点来吸引和留住人才。专精特新企业注重“一专多能”的复合型人才培养。
在企业资源和组织规模限定的条件下，专精特新既不是采取“大而全”的培养模式，又能有效避免“组织管理动作大于业务动作”而形成内卷，而是以公司发展阶段、当前业务需求以及企业最核心的能力建设为导向，进行个性化的培养方案制订，通过实战去检验培养效果。针对每一个有潜力的员工，像雕琢美玉一样去精心培养和历练，逐步打造能力过硬、业务过硬和思想过硬的企业核心力量。很多企业把基层一线作为培养锻炼员工的主阵地，鼓励员工立足基层、立足本职岗位实现自我发展。把基层工作经历作为选拔使用人才的重要参考是依据，同时，通过岗位轮换、一专多能、工作扩大化、工作丰富化等渠道，为员工提供更丰富的发展路径和晋升通道。
积极推进机构和部门之间有序交流锻炼，特别是有直接联动关系和专业交叉关系的部门岗位间的轮岗锻炼，加快培养储备多样化骨干人才，并促进相互间的理解和联动协作。同时，加强技能培训，根据员工自身能力和职业规划分配至其他岗位进行轮岗锻炼，进行多面培养。进而结合其专业特点、个人潜质和业务需求、个人意愿合理确定工作岗位，使人才与岗位匹配，尽可能避免个人特质与岗位特点脱节。健全跟踪评价和沟通制度和有效的反馈机制。结合评价情况，分层次、有明确的目的性地定期通过绩效反馈等方式，向员工反馈绩效评价情况及改进建议。
